Une situation de dégradation des conditions de travail pour les agents publics sur le périmètre de l’administration territoriale de l’État

Selon le dernier baromètre social sur le périmètre de l’Administration Territoriale de l’État (ATE), seulement un quart des agents publics se disent confiants quant à leur qualité de vie et leurs conditions de travail (QVCT). Cette situation traduit un manque de confiance en l’avenir de leur QVCT et une dégradation des conditions d’exercice des missions au sein des organisations publiques par rapport à la situation de 2017 (à ce moment-là, un tiers des répondants étaient confiants pour leurs conditions de travail).

Dans un contexte de moyens contraints, de transformations permanentes et d’incertitudes fortes, plusieurs facteurs sont évoqués par les agents pour expliquer cette situation : des organisations du travail et des conditions matérielles insatisfaisantes, un manque de visibilité sur l’évolution des missions,  des difficultés de recrutement et de fidélisation des agents qui impliquent des taux de rotations importants et des postes vacants, une généralisation du travail en mode hybride entraînant une difficulté pour les managers à animer les collectifs de travail, une dégradation du sens des missions de service public et du sentiment de reconnaissance …

Cependant, le facteur majeur identifié par les agents pour expliquer cette dégradation des conditions de travail est le manque de régulation de la charge de travail au sein des organisations publiques. En effet, selon le dernier baromètre social sur le périmètre ATE, 45% des agents publics interrogés estiment que leur charge de travail actuelle n’est pas adaptée. De plus, 41% d’entre eux déclarent qu’ils ne disposent pas du temps nécessaire pour effectuer leur travail de façon satisfaisante. Plus inquiétant, un agent sur trois déclare que ce rythme de travail a des répercussions négatives sur leur santé, avec des incidences sur leur niveau de fatigue (89% des répondants), sur leur anxiété (65% des répondants) et sur leur nervosité (48% des répondants). Ces constats sont particulièrement prégnants pour les femmes (37%) et les agents de catégorie A (42%).

Ce manque de pilotage et de régulation de la charge de travail peut générer des risques psychosociaux pour les agents et peut avoir des impacts profonds pour l’organisation et les agents : augmentation du taux d’absentéisme, impacts sur la qualité du travail réalisé, baisse de motivation et perte de sens pouvant aller jusqu’au désengagement, épuisement professionnel …  À l’inverse, les situations de sous-charge de travail ne sont pas à négliger, car pouvant conduire aux mêmes conséquences.

L’analyse de la charge de travail : objectiver et améliorer les conditions d’exercice des missions

Convaincus qu’il est indispensable de réconcilier performance opérationnelle et performance humaine au bénéfice des missions de service public et des citoyens, les consultants de Sémaphores interviennent auprès des acteurs publics (administrations centrales, services déconcentrés de l’État, collectivités territoriales) dans l’analyse de la charge de travail et l’amélioration des conditions d’exercice des missions.

Pour cela, l’analyse de la charge de travail nécessite d’adresser ses trois dimensions structurantes : la charge de travail prescrite (les objectifs qualitatifs et quantitatifs fixés par l’organisation et les moyens mis à disposition par l’institution), la charge réelle (les missions et activités qui sont effectivement réalisées et leurs conditions d’exercice, les points d’appui, les urgences à traiter, les freins rencontrés et les moyens mis en œuvre pour les dépasser comme le soutien des collègues …) et enfin la charge ressentie (c’est l’appréciation subjective des contraintes rencontrées qui correspond à la représentation que chacun se fait de sa charge et du sens du travail).

En passant par un diagnostic partagé (en impliquant les acteurs opérationnels : direction, managers, agents, représentants du personnel), objectivé (par la cartographie des processus, l’analyse des données d’activité et des indicateurs) et participatif (par le biais d’immersions auprès des agents dans les services, d’entretiens individuels et d’ateliers collectifs permettant de faire émerger les irritants), il s’agit de co-construire des actions d’amélioration en agissant sur trois leviers majeurs :

• Suivre – évaluer : Les outils de mesure de l’activité ne rendent jamais compte de l’ensemble des dimensions de la charge de travail. Ces dispositifs doivent être complétés par des échanges réguliers entre managers et collaborateurs dans des logiques de retours d’expérience pour partager des indicateurs d’activité et les contraintes réelles et développer ainsi une culture du feedback pour favoriser la résolution collective de problèmes.
• Ajuster – adapter : Il convient de prioriser, arbitrer, adapter les objectifs et les moyens. Cela implique que soient clarifiés les rôles au sein de l’organisation et que des référentiels sur la qualité attendue soient partagés.
• Planifier – anticiper : La fixation des objectifs doit s’appuyer sur les trois dimensions de la charge et afficher clairement les priorités de l’organisation afin d’être en capacité de prioriser les missions à réaliser et d’améliorer la prévisibilité des tâches avec la réalisation de rétroplannings pour permettre à chacun de s’organiser pour réduire la charge mentale liée aux urgences.

L’enjeu est ainsi d’objectiver la situation pour aligner les ambitions de la structure, son organisation et ses ressources en responsabilisant l’ensemble des acteurs dans l’évaluation, le pilotage et la régulation de la charge de travail.

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