Il est des situations de travail où les managers et les DRH ne savent plus comment reprendre les rênes sur le délitement d’une équipe : les ressources techniques et financières sont présentes, les salariés compétents, les commandes présentes. Et pourtant, l’équipe ne fonctionne pas bien, voire des mécontentements importants émergent… avec leur cortège de revendications, de RPS, de présomptions de harcèlement, de turn-over, de déficit de qualité…
Si le discours managérial développe largement les questions d’efficacité et d’engagement, force est de constater que les organisations professionnelles, publiques comme privées, et leurs déclinaisons structurelles (directions, services, équipes) sont avant tout des lieux de vie, dont la rationalité effective relève davantage d’un subtil équilibre entre efficacité réelle, coûts de production, égo des uns et des autres, jeux d’acteurs, relations de pouvoir, statuts, …

En effet, l’organisation du travail, le travail organisé, est issue d’un arbitrage entre de nombreuses dimensions comme :

• La dimension gestionnaire, souvent suivie par les reportings comptables ;
• La dimension technique : quelles conditions de réalisation des activités ?
• La dimension sociale : faire attention aux équilibres sociaux entre statuts, reconnaissance, …
• La dimension managériale : quelles conditions de mobilisation des Hommes, dans leurs histoires et leurs postures ?

Entre faits et ressentis éminemment subjectifs, comment décortiquer l’écheveau complexe des postures et des agissements des uns et des autres ?

De ce fait, alors même que faire travailler ensemble des professionnels s’avère quelquefois complexe, il semble primordial de :

• Prendre le travail, les activités réellement exercées comme fil directeur à l’analyse. Chacun peut avoir un avis différent sur les conditions de travail ou la rémunération, mais tous s’accorderont sur le fait que le travail doit être réalisé.
• Mobiliser l’ensemble des parties prenantes : il ne s’agit pas d’établir un diagnostic d’expert, mais d’accompagner un collectif de travail souvent éclaté vers une solution qui fasse sens, qui soit portée et réellement mise en œuvre.
  Avoir raison ne sert à rien, il s’agit avant tout d’aider les parties prenantes à comprendre la situation et à définir ensemble des sorties possibles par le haut.
• Réaliser un pré-diagnostic différentiel rapide pour permettre de comprendre 70% de la réalité de la situation :
  • Pré-diagnostic à partir d’un modèle d’analyse fiable et partagé des composants des performances internes sur la base des facteurs qui structurent l’efficacité collective et qui constituent également des leviers d’action ;
  • Différentiel, car il s’agit de contextualiser l’analyse à la situation de l’équipe, et non par rapport à des normes ou des principes.
    Ce pré-diagnostic est fondé sur une rapide investigation réalisée sur la base d’entretiens et d’observations in situ.
• Construire un diagnostic partagé pour permettre à tous de mieux comprendre les différents facteurs et les logiques qui ont présidé aux postures et aux agissements passés. En fait, construire une vision partagée de la dynamique générale de l’équipe.
• Élaborer collectivement le plan d’action pour :
  • Apporter des solutions concrètes aux irritants professionnels identifiés ;
  • Engager les Hommes dans l’action ;
  • Mobiliser les bonnes volontés.
• Assurer un suivi opérationnel de la mise en œuvre du plan d’action, pour éviter que les mauvaises habitudes ne reprennent le pas sur les bonnes résolutions et aider le management et les Hommes à passer des intentions à la concrétisation.

Le COVID a laissé des marques fortes dans le fonctionnement des organisations professionnelles.

Leurs activités :

• Dépendent plus que jamais de 3 pôles essentiels que sont le Savoir-Faire, Pouvoir Faire et Vouloir Faire ;
• Sont largement impactées par des facteurs exogènes (lois, normes, …), des facteurs internalisés (habitudes des salariés, principes d’action, ..) et des facteurs endogènes (reporting exacerbés, réunionite, …) ;
• Sont tributaires des pratiques de management, de l’organisation du travail et des pratiques RH.

Pour approcher, au plus près des réalités d’une équipe de travail, d’une direction, de ces situations qui souvent s’enkystent, il convient de disposer d’un modèle robuste et fiable de l’efficacité interne et des performances.

Sémaphores a développé le modèle CROMA qui répond à la fois aux exigences de rapidité de mise en œuvre et de fiabilité des organisations modernes, au respect des Hommes et des structures et au besoin de disposer d’un outil capable d’analyser des situations d’autant difficiles à démêler qu’elles sont le résultat de l’intégration de modalités de travail et de complexité des individus.
Ce modèle peut être schématisé par l’équation ci-dessous :

La conciliation entre performance et qualité de vie au travail est essentielle pour garantir le succès durable des organisations. L’analyse des activités et des modalités de travail constitue le pivot naturel et essentiel de toute démarche visant à concilier ces deux aspects fondamentaux.

Pour en savoir plus sur notre modèle CROMA et notre accompagnement à la QVTC